ZARZĄDZANIE STRESEM

Przyjmuje się, że stres jest jedną z głównych i najbardziej powszechnych uciążliwości związanych z miejscem pracy. Powodem ograniczania stresu w pracy i niwelowania jego negatywnych skutków są nie tylko jednostkowe koszty ponoszone przez pracowników, dotyczące funkcjonowania psychologicznego, społecznego czy somatycznego. Motywacja podejmowania działań interwencyjnych wynika często z bezpośrednich finansowych kosztów stresu w pracy, z wywołanych przez stres zaburzeń w funkcjonowaniu organizacji lub, coraz częściej, z regulacji prawnych, nakładających na pracodawców obowiązek ograniczania efektów stresu związanego z pracą [1].

Czym jest zarządzanie stresem?

Najbardziej popularnym i obiecującym podejściem do problematyki zarządzania stresem w organizacji jest koncepcja prewencyjnego zarządzania stresem. Jest to „filozofia organizacji i zbiór zasad, które kształtują konkretne metody poświęcone promocji zdrowia jednostek i organizacji w celu zabezpieczenia jednostek i organizacji przed negatywnymi skutkami stresu” [2]. Autorzy tej koncepcji wymieniają pięć podstawowych zasad, na których winno opierać się prewencyjne zarządzanie stresem.

1. Jednostka i organizacja są wzajemnie od siebie zależne. Zdrowie i funkcjonowanie jednostki zależy od właściwości organizacji. Również organizacja nie może osiągnąć wysokiego poziomu produktywności, dynamizmu bez zdrowych i pełnych energii pracowników. Konieczne jest zatem wzajemne dopasowanie.

2. Zarządzający są odpowiedzialni za zdrowie jednostek i organizacji. Aktywność przywódców w tym obszarze działań wynikać powinna nie tylko z pobudek altruistycznych, ale także z dobrze pojętego interesu własnego i firmy (patrz zasada 1). Oczywiście aktywność przywódców nie powinna też doprowadzać do zaniedbania ich własnego zdrowia.

3. Indywidualny i organizacyjny stres nie są nieuniknione. Istnieją pewne stereotypy stwierdzające, że nieodłącznym elementem sukcesu i postępu jest stres. Ten schemat myślowy często jest usprawiedliwieniem dla braku aktywności związanej z zarządzaniem stresem.

4. Każda jednostka i organizacja reaguje na stres na swój sposób. Stwierdzenie to ma bardzo istotne konsekwencje praktyczne. Oznacza ono, że nie można mówić o najskuteczniejszej metodzie walki ze stresem. Metodę tę trzeba bowiem dopasować do możliwości jednostek i do właściwości danej organizacji.

5. Organizacje podlegają ciągłym zmianom, są dynamiczne. Podobnie jest z funkcjonowaniem jednostki. To co kiedyś było podstawową przyczyną stresu w organizacji, teraz – na kolejnym etapie rozwoju – nią nie jest. Strategie zarządzania stresem efektywne w przeszłości, teraz mogą okazać się dla organizacji anachroniczne. Konieczny jest zatem stały wysiłek skierowany na problem zarządzania stresem i ciągłe monitorowanie jego przyczyn i skutków.

Można wyróżnić trzy etapy prewencyjnego zarządzania stresem. Prewencja pierwszego stopnia poświęcona jest usuwaniu potencjalnych przyczyn stresu. Prewencja drugiego stopnia koncentruje się na modyfikacji reakcji jednostki na pojawiające się sytuacje stresowe. Prewencja trzeciego stopnia ma za zadanie obniżyć poziom negatywnych skutków stresu (zarówno na poziomie indywidualnym jak i organizacyjnym), które pojawiły się w wyniku nieskutecznej kontroli na etapie pierwszym i drugim [2, 3, 4].

Prewencyjne zarządzanie stresem realizowane jest przez programy zarządzania stresem, czyli strategie działań przyjęte w celu zapobiegania stresowi lub ukierunkowujące stres na korzystne dla zdrowia i produktywne wyniki [4]. Program zarządzania stresem funkcjonujący w danej firmie powinien być wynikiem szczegółowej analizy aktualnej sytuacji i możliwości organizacji.

Możemy zatem mówić o programach, w których stosuje się strategie zarządzania stresem ukierunkowane na jednostkę oraz na organizację. Wymienia się cztery grupy strategii ukierunkowanych na jednostkę [5]:

- związane z czynnikami psychologicznymi (np. realistyczna ocena własnych możliwości i aspiracji)

– związane z czynnikami fizycznymi/fizjologicznymi (np. programy dotyczące diety, ćwiczeń fizycznych)

– związane ze zmianą zachowania (np. stosownie relaksacji, ograniczanie zachowań charakterystycznych dla wzoru zachowania A)

– zmiana środowiska pracy jednostki (np. przeniesienie określonych pracowników do innej organizacji lub innego miejsca pracy, w których stosuje się niższe wymagania).

Strategie ukierunkowane na organizację grupowane są w trzy kategorie [5]:

– zmiana charakterystyki organizacji (np. zmiana systemu nagradzania lub szkolenia, rozwój opieki zdrowotnej)

– zmiana charakterystyki ról (m.in. zmniejszanie przeciążenia rolą, wzrost udziału w podejmowaniu decyzji)

– zmiana charakterystyki zadań (m.in. projektowanie zadań zgodnie z możliwościami i preferencjami pracowników).

Ogólny model zarządzania stresem

Praktyczny model zarządzania stresem musi mieć charakter ogólny, by mógł być przydatny dla różnych użytkowników. Nie można w nim przewidzieć, jakie konkretne strategie zarządzania stresem należy zastosować. Zależy to bowiem od tego, na jakie obszary interwencji wskazuje diagnoza stresu oraz od warunków brzegowych, wyznaczanych przez właściwości organizacji, właściwości ludzi w niej zatrudnionych i przez środowisko zewnętrzne. W tej sytuacji można jedynie zaproponować pewien algorytm postępowania przydatny przy planowaniu, wdrażaniu i ocenianiu zakładowych programów zarządzania stresem (patrz Rysunek 1). Każda z organizacji musi zatem stworzyć swój własny program zarządzania stresem, adekwatny do jej potrzeb i możliwości.

Rysunek 1. Ogólny model wdrażania programu zarządzania stresem

Jak wynika z raportu opracowanego przez amerykański Narodowy Instytut Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy (NIOSH) nieco inne sposoby zarządzania stresem winno się stosować w dużych i małych firmach. Każdy program zarządzania stresem powinien być dostosowany do wielkości i złożoności organizacji, dostępnych organizacji zasobów i typu występujących stresorów [1]. Według strategii proponowanej przez NIOSH, struktura programu zarządzania stresem winna zawierać trzy elementy: identyfikacja problemu, interwencja, ocena interwencji. Do tego jednak, by móc skutecznie wprowadzić program, konieczne jest spełnienie kilku minimalnych założeń. Należą do nich:

– kształtowanie wśród członków organizacji świadomości tego czym jest stres oraz jakie są jego przejawy i konsekwencje

– zapewnienie zaangażowania się kierownictwa w program zarządzania stresem

– partycypacja pracowników przy planowaniu i realizacji programu

– przygotowanie potrzebnych zasobów (materiałowych i ludzkich) do wprowadzenia programu zarządzania stresem.

Efektywność programu zarządzania stresem w znacznym stopniu zależy od tego, jak zostanie sformułowany cel programu. Cel ten powinien być precyzyjnie sformułowany, realistyczny i możliwy do osiągnięcia. Ważne jest także, żeby wyznaczyć kryteria, które pozwalałyby na stwierdzenie, czy cel został zrealizowany (osiągnięcie celu musi być mierzalne) oraz czy cele te wiązały się z potencjalnymi korzyściami, których beneficjentami będą zarówno indywidualni pracownicy jak i organizacja jako całość [6]. Do podstawowych błędów pojawiających się na etapie tworzenia programu zarządzania stresem zalicza on ponadto:

– stosowanie niezintegrowanych strategii zarządzania stresem

– podejmowanie działań bez świadomości jakich konkretnych skutków należy się po nich spodziewać

– koncentrowanie się na likwidacji negatywnych skutków stresu a nie na podnoszeniu dobrostanu i efektywności funkcjonowania jednostki i organizacji

– ograniczanie strategii zarządzania stresem do przekazywania pracownikom wiedzy o stresie a zaniedbywanie kształtowania umiejętności i postaw

– zapominanie, że zaangażowanie i entuzjazm pracowników dotyczący wdrożenia programu zarządzania stresem zależy od tego jak bardzo czują się oni inicjatorami i kreatorami tego programu (problem partycypacji).

Skuteczność programów zarządzania stresem zależy również od tego czy wpłynął on na kulturę funkcjonowania organizacji. Jeśli tak jest, to efektywność programu będzie większa. Należy mieć jednak na uwadze, że niektóre skutki wdrożenia programu zarządzania stresem mogą pojawić się dopiero po upływie pewnego czasu [6].

Amerykański Instytut Stresu podaje kilka kryteriów, które powinny być uwzględnione przy ocenie efektywności programu zarządzania stresem [7]. Zalicza do nich cztery obiektywne wskaźniki funkcjonowania organizacji: spadek wydatków ponoszonych na opiekę zdrowotną, spadek poziomu absencji, spadek poziomu fluktuacji kadry, wzrost produktywności. Rosch i Pelletier [7} sugerują również uwzględnienie wskaźników bardziej subiektywnych, jak: polepszenie jakości życia, poprawa wzajemnych relacji między pracownikami, poprawa ogólnych umiejętności radzenia sobie ze stresem, poprawa w relacji między pracownikiem a organizacją.

Program zarządzania stresem, zaprojektowany dla określonej organizacji, może zawierać różne strategie, zależnie od podstawowego celu, określonego podczas diagnozy podstawowych źródeł i konsekwencji stresu występujących w danej organizacji.

Pojawia się coraz więcej programów mających na celu poprawę zarządzania przez pracowników stresem w pracy. Przeprowadzenie takiego programu wymaga dość dużych nakładów finansowych: poza bezpośrednimi kosztami, związanymi z opłaceniem przez pracodawców projektu, promocji programu wśród pracowników, poza kosztami przeprowadzenia lub nadzorowania programu, organizacja ponosi również koszty dotyczące nie wykonywania przez pracowników ich zadań w czasie, gdy odbywają oni szkolenie. Warto również zwrócić uwagę na inne koszty organizacyjne, takie jak potrzeba długoterminowego prowadzenia programu (krótkie programy, odbywające się bez kontynuacji mogą mieć negatywny wpływ na samopoczucie pracowników oraz ich morale) [8], czy też tzw. koszty straconych szans (rezygnacja z alternatywy – zainwestowania zasobów w inny rodzaj działalności organizacji) [8].

Przy ocenie zasadności stosowania programów zarządzania stresem konieczna jest precyzyjna analiza zysków, które można wiązać z udziałem załogi w programie. Wśród zysków można wymienić między innymi redukcję absencji wśród pracowników, wzrost morale, chęci do współpracy i przystosowywania się do zmian przez zatrudnionych, obniżenie kosztów administracyjnych związanych z mniejszą ilością różnego typu skarg składanych przez pracowników O’Donell [8]. Niezbędna jest również analiza korzyści związanych z poprawą bio-psycho-społecznego funkcjonowania pracowników.

Jednym z podstawowych warunków, pozwalających na ocenę efektywności danego programu w odniesieniu do wskaźników subiektywnych jest przeprowadzenie badań przed interwencją, bezpośrednio po i w pewnym okresie po zakończeniu programu oraz uwzględnienie w schemacie badań grupy kontrolnej.

Z badań przeprowadzonych w 1992 roku [9] wynika, że 81% amerykańskich firm zatrudniających ponad 50 osób prowadziło działania mające na celu promocję zdrowia wśród pracowników. Z tej liczby aż 37% programów dotyczyło zarządzania stresem. Przyczyny tak dużego zaangażowania pracodawców w programy promocji zdrowia lub prewencji nie wynikały jedynie z pragnienia obniżenia kosztów związanych z leczeniem pracowników. W grę wchodziły także inne, pośrednie motywy ekonomiczne: obniżenie absencji (wzrost jakości i ilości produkcji), wzrost atrakcyjności firmy dla pracowników (mniejsza fluktuacja kadry), polepszenie wizerunku firmy (działanie marketingowe) itp.

W literaturze można znaleźć też pewne dane bezpośrednio świadczące o tym, iż dla organizacji opłacalne jest podejmowanie programów zarządzania stresem. Np. w firmie PA Medical Corporation [7] po wprowadzeniu programu zarządzania stresem o 14% spadła ilość absencji, a firma Kenecott Copper zanotowała aż 75% spadek kosztów związanych z chorobami i wypadkami pracowników. Często programy zarządzania stresem są częścią większych programów pomocy pracownikom. Podkreśla się, że takie całościowe programy mogą przynieść wymierne zyski firmie. W General Motors każdy zainwestowany dolar w takie programy przynosił od 1 do 3 dolarów zysku. W przypadku Equitable Life Assurancy Society było to 5,52 dolara zysku, a w firmie Kenecott Copper – aż 6 dolarów.

Raporty firm ubezpieczeniowych również podkreślają skuteczność programów zarządzania stresem [1]. W jednym ze szpitali, po wprowadzeniu strategii prewencyjnych dotyczących zarządzania stresem, ilość błędów związanych z podawaniem leków spadła o 50%. W innych badaniach, obejmujących 22 szpitale, zanotowano spadek roszczeń związanych z postępowaniem niezgodnym z etyką zawodową, wynoszący aż 70%. W grupie kontrolnej, gdzie nie wprowadzono strategii nastawionych na prewencję stresu, nie zanotowano spadku ilości roszczeń.

W 1999 roku Parlament Europejski uchwalił rezolucję (nr A4-0050/99 z 25 lutego 1999 r.), w której rekomenduje się między innymi zarządzanie czynnikami ryzyka występującymi w miejscu pracy, które winno być uważane za normalną aktywność w środowisku pracy. Rekomendacje takie znajdują bezpośrednie zastosowanie w niektórych państwach Unii Europejskiej, w których podpisywane są umowy między reprezentantami pracodawców i pracobiorców, dotyczące stresu związanego z pracą i zarządzania nim.

W Centralnym Instytucie Ochrony Pracy, w ramach programu wieloletniego (b. SPR-1) pn. „Bezpieczeństwo i ochrona zdrowia człowieka w środowisku pracy”, podjęto działania, których efekty mogą wspomóc specjalistów pragnących monitorować stres psychospołeczny w organizacjach. Widerszal-Bazyl i Cieślak opracowali kwestionariusz Psychospołeczne Warunki Pracy, który ułatwia rozpoznanie podstawowych źródeł i konsekwencji zdrowotnych stresu. Przeprowadzono też w jednym z dużych przedsiębiorstw pilotażowe wdrożenie programu zarządzania stresem.

Bibliografia

[1] Cieślak R., Łuszczyńska-Cieślak A. Zarządzanie stresem w pracy Promocja Zdrowia Nauki Społeczne i Medycyna 21, 2000

[2] Quick J.C., Quick J.D., Nelson D.L., Hurrell J.J. Preventive stress management in organisations. Washington, DC, American Psychological Association. 1997

[3] Ivancevich J.M., Matteson M.T., Freedman S.M., Philips J.S. Worksite Stress Management Interventions. American Psychologist, 45, 1990, s. 252-261

[4] Heszen-Niejodek I. Promocja zdrowia – próba systematyzacji z perspektywy psychologa. Promocja Zdrowia. Nauki Społeczne i Medycyna, 5/6, s. 7-21. 1995

[5] Burke R. J., Richardsen A. M. Organizational-level interventions designed to reduce occupational stressors, s. 191-209. W: P. Dewe, M. Leiter, T. Cox (red.), Coping, Health and Organizations. London, Taylor & Francis. 2000

[6] Adams J.D. Creating and maintaining comprehensive stress management training, s. 93-107. W: L.R. Murphy i T. Schoenborn (red.), Stress management in work settings. Cincinnati, OH, United States Department of Health and Human Services. 1987

[7] Rosch P.J., Pelletier K.R. Designing worksite stress management programs, s. 69-91. W: L.R. Murphy, T. Schoenborn (red.), Stress management in work settings. Cincinnati, OH, United States Department of Health and Human Services. 1987

[8] O’Donell M.P. The corporate perspective, s. 10-37. W: M.P. O’Donell, T. Ainsworth (red.), Health promotion in the workplace. New York, Wiley. 1984

[9] Gniazdowski A. Promocja zdrowia w miejscu pracy. Teoria i Zagadnienia Praktyczne. Łódź, Instytut Medycyny Pracy. 1994b

Tekst opracowany na podstawie:

Cieślak, R. (2002). Czym jest stres w pracy i jak nim zarządzać, Bezpieczeństwo Pracy, 6

Zobacz także: Oferta dotycząca tworzenia programów zarządzania stresem